Për vite me radhë, industria e mikpritjes ka vepruar sipas një bindjeje të pranuar gjerësisht: më shumë të dhëna çojnë në vendime më të mira për menaxhimin e të ardhurave. Më shumë sinjale, më shumë panele kontrolli, më shumë njohuri për konkurrentët dhe më shumë përditësime çmimesh, të gjitha supozoheshin se krijonin saktësi më të fortë çmimesh dhe, në fund të fundit, të ardhura më të larta.
Në një moment, ky supozim ishte absolutisht i saktë.
Kur u shfaqën për herë të parë sistemet e menaxhimit të të ardhurave (RMS), industria po kalonte nga modelet statike të çmimeve drejt strategjive dinamike, të bazuara në të dhëna. Teknologjia e hershme RMS përmirësoi ndjeshëm aftësinë e hoteleve për të analizuar modelet e rezervimeve, kushtet e tregut dhe sinjalet e kërkesës në kohë reale. Ndërsa sistemet evoluan, ofruesit zgjeruan vazhdimisht si sasinë ashtu edhe sofistikimin e të dhënave që ushqenin algoritmet e tyre, duke besuar se më shumë informacion do të ofronte vazhdimisht rezultate më të mira të çmimeve.
Dhe për një kohë, ashtu ndodhi.
Çmimet dinamike transformuan mënyrën se si hotelet i qasen parashikimit të kërkesës dhe strategjisë së çmimeve. Ekipet e të ardhurave u bënë më të shpejta, më të informuara dhe më të përgjegjshme ndaj kushteve në ndryshim të tregut.
Por diku gjatë rrugës, industria kaloi një prag kritik: kërkimi i më shumë të dhënave ia kaloi kërkimit të vendimeve më të mira.
Sot, shumica e hotelierëve operojnë në mjedise të mbushura me informacion. Panelet e kontrollit janë më të dendura se kurrë, parashikimet janë gjithnjë e më të detajuara dhe çmimet e dhomave mund të ndryshojnë disa herë në ditë. Megjithatë, pavarësisht këtij aksesi të paparë në të dhëna, shumë prona po zbulojnë se më shumë informacion nuk po e përmirëson fitimprurësinë - dhe në disa raste, po e dëmton atë në mënyrë aktive.
Problemi nuk është më mungesa e të dhënave. Është mungesa e përcaktimit të përparësive.
Industria e mikpritjes ka parë tashmë një ndryshim të ngjashëm në vitet e fundit. Për dekada të tëra, hotelet u përqendruan shumë në metrikat e performancës kryesore, siç janë okupimi dhe RevPAR. Përfundimisht, operatorët kuptuan se okupimi i lartë nuk përkthehej automatikisht në fitimprurje të fortë. Kostot e shpërndarjes, tendosja e punës dhe biznesi me marzh të ulët mund të dëmtonin performancën financiare pavarësisht shifrave të të ardhurave që dukeshin të shëndetshme.
Si rezultat, biseda evoluoi drejt metrikave të fokusuara në rentabilitet, të tilla si GOPPAR dhe RevPAR neto, të cilat pasqyrojnë më mirë cilësinë e të ardhurave sesa thjesht vëllimin e tyre.
E njëjta logjikë tani duhet të zbatohet edhe për vetë të dhënat.
Menaxhimi i të ardhurave ka qenë gjithmonë rreth kompromiseve: cilat kërkesa duhen pranuar, cilat duhen refuzuar, me çfarë çmimi dhe në çfarë kohe. Me kalimin e kohës, udhëheqësit e të ardhurave mësuan se jo të gjitha kërkesat mbartin vlerë të barabartë.
Evolucioni tjetër është pranimi se jo të gjitha të dhënat kanë vlerë të barabartë.
Megjithatë, shumë hotele vazhdojnë ta trajtojnë çdo sinjal të tregut si po aq domethënës. Ndryshimet e çmimeve të konkurrentëve, luhatjet afatshkurtra dhe sinjalet me ndikim të ulët shpesh u kushtohet e njëjta vëmendje si ndryshimet strukturore të kërkesës ose trendet e ritmit të rezervimeve të brendshme. Rezultati është një iluzion preciziteti që krijon sjellje më reaktive të çmimeve pa përmirësuar vendimmarrjen strategjike.
Vendimet për çmimet bëhen më të shpejta, por jo domosdoshmërisht më të zgjuara.
Me kalimin e kohës, kjo krijon sfida serioze operacionale. Strategjitë e të ardhurave bëhen të vështira për t'u shpjeguar nga brenda, më të vështira për t'u ekzekutuar në mënyrë të qëndrueshme në të gjitha ekipet dhe pothuajse të pamundura për t'u replikuar kur ato kanë sukses. Akoma më keq, reagimi i tepërt ndaj sinjaleve me vlerë të ulët mund të dëmtojë drejtpërdrejt performancën financiare.
Merrni një shembull të zakonshëm: një menaxher i të ardhurave të një hoteli vëren se një konkurrent aty pranë po ul ndjeshëm çmimet dhe menjëherë i ul çmimet si përgjigje. Në sipërfaqe, ky veprim duket logjik. Por nëse kërkesa e vetë hotelit mbetet e shëndetshme, reagimi thjesht mund të kanibalizojë biznesin ekzistues dhe të zvogëlojë panevojshëm fitimprurësinë.
Problemi nuk ishte disponueshmëria e të dhënave - ishte prioritizimi i sinjalit të gabuar.
Vendimet për të ardhurat duhet të bazohen në dinamikën më të gjerë të tregut dhe në treguesit e performancës së vetë pronës, dhe jo të drejtohen verbërisht nga sjellja e çmimeve të konkurrentëve.
Ky është pikërisht ndryshimi i mentalitetit që Chas Scarantino, CEO i RoomPriceGenie, beson se industria duhet ta përqafojë.
“Duhet të ndalojmë së pyeturi, ‘Çfarë të dhënash të tjera mund të përfshijmë?’ dhe të fillojmë të pyesim, ‘Çfarë informacioni na ndihmon në të vërtetë të arrijmë rezultate fitimprurëse?’”, tha Scarantino.
Ndërsa koncepti tingëllon i thjeshtë, zbatimi i tij kërkon disiplinë.
Do të thotë t’i japësh përparësi sinjaleve që ndikojnë vazhdimisht në kërkesën fitimprurëse, ndërkohë që qëllimisht u jep përparësi atyre që krijojnë shpërqendrim. Do të thotë të përshtasësh interpretimin e të dhënave me rezultatet reale të biznesit, në vend që të mbështetesh në metrika të trashëguara ose të reagosh ndaj çdo luhatjeje të tregut.
Liderët e të ardhurave me mendim përpara tashmë kanë filluar ta përqafojnë këtë qasje.
Në vend që të ndjekin optimizimin e vazhdueshëm, ata po bëhen gjithnjë e më selektivë në lidhje me informacionin në të cilin mbështeten. Ata po vënë në pikëpyetje se cilat sinjale përmirësojnë vërtet fitimprurësinë, cilat thjesht krijojnë zhurmë dhe si të ndërtojnë korniza çmimesh që janë të shpjegueshme, të shkallëzueshme dhe strategjikisht të qëndrueshme.
Në praktikë, kjo shpesh do të thotë thjeshtim në vend të zgjerimit.
Në vend që të ndjekin çdo lëvizje të konkurrentëve ose të reagojnë ndaj çdo ndryshimi të tregut, ekipet e suksesshme të të ardhurave po përqendrohen në një numër të vogël treguesish që kanë vërtet rëndësi. Ata po ndërtojnë strategji proaktive të çmimeve në vend që t'i përgjigjen vazhdimisht paqëndrueshmërisë afatshkurtër.
Qëllimi nuk është të zvogëlohet roli i të dhënave në menaxhimin e të ardhurave. Por të rivendoset cilësia, qartësia dhe dobia e të dhënave që u jepet përparësi.
Sepse në tregun e sotëm, avantazhi konkurrues nuk vjen më thjesht nga të paturit akses në më shumë informacion. Shumica e hoteleve tashmë e kanë.
Avantazhi i vërtetë vjen nga të diturit se cilat të dhëna meritojnë vëmendje - dhe të kesh disiplinën për të injoruar pjesën tjetër.
Ku duhet të fillojnë hotelet
Vendimet e Çmimeve të Auditimit Kundër Shkaktuesve të Tyre
Hotelet duhet të shqyrtojnë ndryshimet e fundit të çmimeve dhe të identifikojnë se çfarë i ka shkaktuar ato në të vërtetë. A u nxitën vendimet nga modelet e kërkesës së brendshme, ritmi i rezervimeve apo nga ndryshimet e vërteta të tregut? Apo ishin kryesisht reagime ndaj zbritjeve të konkurrentëve?
Nëse çmimet e konkurrentëve diktojnë në mënyrë të përsëritur strategjinë, ekipet e të ardhurave mund të jenë duke i dhënë përparësi të dhënave të gabuara.
Për grupet dhe zinxhirët e hoteleve, kryerja e kësaj analize në nivel portofoli mund të zbulojë zakone më të gjera reaktive të çmimeve të maskuara si sjellje e tregut lokal.
Përcaktoni qartë sinjalet parësore
Udhëheqësit e të ardhurave duhet të identifikojnë dy ose tre treguesit që lidhen më vazhdimisht me rezultatet fitimprurëse. Ritmi i rritjes kundrejt parashikimit, modelet e kohëzgjatjes së qëndrimit dhe përzierja e segmenteve janë shpesh pika të forta fillestare.
Pasi të përcaktohen, këto sinjale duhet të bëhen filtri kryesor për vendimet e çmimeve. Nëse një sinjal nuk ndikon materialisht në rentabilitet, ai nuk duhet të shkaktojë ndryshime të normës së interesit.
Konsistenca bëhet edhe më e rëndësishme për operatorët me shumë prona, ku interpretimi i standardizuar mundëson ekzekutimin e strategjisë së shkallëzueshme.
Përfshirja e metrikave të rentabilitetit në strategjinë e të ardhurave
Metrika të tilla si GOPPAR dhe RevPAR neto ndihmojnë në identifikimin e kërkesës që duket e fortë në sipërfaqe, por dobëson rentabilitetin përmes shpenzimeve të shpërndarjes ose tendosjes operative.
Krahasimet në të gjithë portofolin janë veçanërisht të vlefshme sepse nivele të ngjashme të shfrytëzimit mund të prodhojnë rezultate shumë të ndryshme të rentabilitetit në të gjitha pronat.
Kryeni Auditime Mujore të të Dhënave
Ekipet e të ardhurave duhet të vlerësojnë rregullisht se cilat burime të të dhënave ndikuan në vendimet për çmimet dhe nëse këto vendime në fund të fundit përmirësuan rezultatet.
Lini një koment