Jonathan:
Na vjen keq, si krahasohet numri prej 60 destinacionesh me nivelet e para krizës?
Topi:
Para krizës kemi fluturuar në 130 destinacione. Pra, rreth 60 destinacione do të thotë që ne do të kemi një rrjet relativisht të gjerë, por më pas do të kemi dukshëm më pak frekuencë dhe një kafaz dukshëm më të vogël se zakonisht. Prandaj, kapaciteti për verën ka të ngjarë të jetë pak më i vogël se sa do të tregonin 60 destinacionet në të vërtetë.
Jonathan:
Dhe faktori i ngarkesës ka qenë shumë i ulët, shifra e faktorit të ngarkesës për prillin që pashë ishte 26%. Pra, edhe kapacitetin që keni shtuar, nuk jeni afër plotësimit. A ka ndonjë argument për ta bërë në fakt kapacitetin edhe më pak se sa keni bërë?
Topi:
Ne kemi qenë shumë të rreptë që fluturimi të jetë pozitiv në para, kështu që ne jemi më mirë të fluturojmë në të vërtetë sesa të mos fluturojmë. Prandaj, ne e kemi optimizuar atë, por është e qartë se veçanërisht me trafikun në distanca të gjata, me përjashtimin e Shangait, ne kemi qenë efektivisht në adoleshencë të ulët për sa i përket faktorëve të ngarkesës, dhe këtu hyn në lojë kërkesa e ngarkesave. dhe kjo ka mbështetur fluturimin pozitiv të parave që ne kemi bërë.
Jonathan:
Kështu që unë i kthehem edhe ngarkesave, por ju po flisni për distancën e gjatë dhe keni folur për rrugët në rajonin e Azisë dhe veçanërisht në Kinë. Dhe padyshim që strategjia kryesore e Finnair në shumë mënyra ka qenë lidhja e Evropës me destinacionet në rajonin e Azisë. Dhe mendoj se përpara COVID-it, Evropa dhe Azia ku përmasat më të mëdha të trafikut tuaj, të ardhurat tuaja, me Amerikën e Veriut dhe Finlandën vendase një kontribut më të vogël. Por për momentin, padyshim, zona e brendshme është zona më e madhe, e ndjekur nga Evropa me distanca të shkurtra, dhe ato të gjata kanë qenë shumë të vogla. Por perspektivat e një kthimi në atë strategji të lidhjes së Evropës me Azinë, kur mendoni se mund të ktheheni në diçka afër niveleve të para-COVID?
Topi:
Po, unë mendoj se vlerësimi ynë është se, për sa i përket kapacitetit, ASK-ve, ne do të kthehemi në nivelet e para-COVID në '23, pra pas disa vitesh. Dhe në përgjithësi, nëse e shikoni Finnair si një linjë ajrore, siç thatë ju, si një linjë ajrore, ne jemi të gjithë për të lidhur Evropën dhe Azinë nëpërmjet rrugëve të shkurtra veriore, nëpërmjet qendrës sonë të Helsinkit. Dhe ne kemi një treg të vogël vendas, dhe kjo sigurisht që po ndikon në shifrat tona deri tani. Ne gjithashtu shohim se ndoshta do të ketë pak vonesë për sa i përket hapjes së vërtetë të Azisë. Mbulimi i vaksinimit në Azi po ecën më ngadalë sesa në Evropë. Dhe kjo në thelb po shkakton vonesën. Pra, kërkesa do të fillojë nga distanca e shkurtër evropiane, dhe siç u tha, Amerika e Veriut ka shumë të ngjarë të jetë mjaft e rëndësishme si një destinacion për distanca të gjata për ne gjatë gjashtë muajve të ardhshëm.
Jonathan:
Në rregull, por nuk mund të ktheheni plotësisht në nivelet e para-COVID derisa Azia të hapet përsëri.
Topi:
Kjo eshte e sakte. Kështu është me ne. Por përsëri, në afat të mesëm, në afat të gjatë, ne jemi të palëkundur në aspektin e angazhimit tonë ndaj strategjisë sonë për Azinë. Nëse shikoni se si po zhvillohet bota pas pandemisë, duket se ekonomitë e mëdha aziatike po dalin fituese nga pandemia, të nxitura nga Kina. Dhe zhvendosja e ekonomisë botërore po lëviz gjithnjë e më shumë drejt Azisë, dhe urbanizimi si një tendencë mega[1] do të thotë se do të ketë mega qytete të reja në Azi, veçanërisht në Kinë, për aviacionin, për Finnair për t'i shërbyer. Dhe unë mendoj se këto mega trende do të na mbështesin shumë në planin afatgjatë. Pra, ne jemi të përkushtuar ndaj strategjisë sonë.
Jonathan:
Deri në çfarë mase trafiku premium është i rëndësishëm për ju dhe për këtë arsye aktualisht një problem i madh për ju, sepse trafiku premium nuk funksionon në të vërtetë shumë.
Topi:
Po, si një linjë ajrore, ne jemi pak më pak të ekspozuar ndaj udhëtimeve të korporatave sesa disa nga të tjerët, për shembull, transportuesit evropianë të fluturimeve. Në vitin 2019, udhëtimet e korporatave përbënin 20% të pasagjerëve tanë, 30% të të ardhurave tona. Pra, ne po përgatitemi që disa prej tyre të mos kthehen shumë shpejt, kështu që udhëtimet e korporatave në mënyrë efektive kërkojnë një bazë të re dhe më pas fillojnë të rriten prej saj. Por ne mendojmë se koha e lirë premium do të jetë gjithnjë e më e rëndësishme për ne si segment në vijim, dhe ne po përgatitemi të prezantojmë një klasë të re premium ekonomik në flotën tonë për distanca të gjata gjatë viteve të ardhshme.
Jonathan:
Mirë. A e shihni kërkesën për këtë që vjen më shumë nga tregtimi i një pasagjeri ekonomik në rritje apo nga njerëzit e klasës së biznesit duke u ulur?
Topi:
Mendoj se do t'i shohim pak nga të dyja, por sigurisht që jemi të përqendruar në shitjet në rritje, kështu që njerëzit nga ekonomia kalojnë në ekonominë premium, dhe kur shikojmë tani indikacionet e hershme, pas kthimit të kërkesës pas pandemisë, ne mund të shohim qartë se duket se ka një gatishmëri midis klientëve për të paguar pak më shumë. Kështu që klientët do të jenë më të fokusuar në shërbimin dhe cilësinë dhe hapësirën personale në avion si pjesë e përvojës gjatë fluturimit. Dhe siç u tha, këto tendenca mbështesin hipotezën tonë se koha e lirë premium është shumë e rëndësishme në të ardhmen.
