Duke kombinuar lidershipin e mendimit të kohëve të fundit në industri, kërkimin e strategjisë komerciale dhe praktikat më të mira në zhvillim e sipër në mikpritje.
Për më shumë se një dekadë, drejtuesit e hoteleve kanë përsëritur të njëjtin objektiv: harmonizimin e Shitjeve, Marketingut dhe Menaxhimit të të Ardhurave. Megjithatë, pavarësisht platformave të reja teknologjike, paneleve të integruara dhe takimeve të pafundme ndërfunksionale, harmonizimi i vërtetë komercial mbetet i pakapshëm.
Problemi, sipas një analize të kohëve të fundit nga një strateg i mikpritjes me bazë në Pakistan Muhamed Tanveer, Nuk është mungesë përpjekjesh. Është se shumica e hoteleve përpiqen të koordinojnë aktivitetet pa e harmonizuar më parë strategjinë. Ekipet mund të ndajnë informacion, por ato prapëseprapë maten, shpërblehen dhe menaxhohen përmes këndvështrimeve të ndryshme.
Ndërsa strategjia komerciale bëhet një disiplinë qendrore në të gjithë industrinë e hotelerisë, një numër gjithnjë e në rritje provash sugjerojnë se modeli tradicional organizativ - ku shitjet, marketingu dhe menaxhimi i të ardhurave funksionojnë si funksione të ndara - është gjithnjë e më i papajtueshëm me tregun e sotëm.
Miti i Rreshtimit
Shumë hotele besojnë se e kanë zgjidhur problemin e harmonizimit sepse departamentet takohen rregullisht, ndajnë raporte ose marrin pjesë në seanca të përbashkëta planifikimi.
Tanveer argumenton se kjo është shpesh një përputhje sipërfaqësore. Ndërsa departamentet mund të komunikojnë më shpesh se në të kaluarën, ata shpesh ndjekin përkufizime të ndryshme të suksesit. Menaxherët e të ardhurave përqendrohen në RevPAR dhe optimizimin e çmimeve. Ekipet e marketingut theksojnë trafikun, angazhimin dhe performancën e fushatës. Departamentet e shitjeve shpërblehen për netët e qëndrimit në dhoma, blerjen e llogarisë dhe vëllimin e kontraktuar.
Rezultati është i parashikueshëm:
- Marketingu lançon promovime gjatë periudhave të kërkesës tashmë të fortë.
- Shitjet sigurojnë biznes në grup që mbush hapësirat, por ulin fitimprurësinë.
- Menaxherët e të ardhurave rrisin tarifat ndërsa marketingu njëkohësisht shtyn zbritjet.
- Ekipet e shpërndarjes ndjekin dukshmërinë, ndërsa lidershipi kërkon më shumë rezervime të drejtpërdrejta.
Çdo departament mund t’i arrijë objektivat e tij individualisht. Së bashku, hoteli nuk ka performancë të mirë.
Pse Teknologjia Nuk Është Zgjidhja
Teknologjia e mikpritjes ka përparuar në mënyrë dramatike. Sistemet e Menaxhimit të të Ardhurave (RMS), platformat e Menaxhimit të Marrëdhënieve me Klientët (CRM), mjetet e automatizimit të marketingut dhe panelet e inteligjencës së biznesit ofrojnë një pamje të paparë të performancës.
Megjithatë, teknologjia nuk i ka eliminuar fërkimet tregtare.
Ekspertët e industrisë bien gjithnjë e më shumë dakord se teknologjia mund të optimizojë vendimet vetëm pasi të jenë harmonizuar prioritetet strategjike. Një RMS mund të rekomandojë çmimet, por nuk mund të përcaktojë se cilat segmente të tregut duhet t'i japë përparësi hotelit. Automatizimi i marketingut mund të përmirësojë synimin, por nuk mund të vendosë nëse kërkesa duhet të stimulohet apo të kufizohet.
Në fakt, organizatat e shkëputura shpesh përdorin teknologjinë për të automatizuar vendimet kontradiktore në vend që t'i zgjidhin ato.
Siç vuri në dukje së fundmi një konsulent i strategjisë komerciale, hotelet rrezikojnë “të automatizojnë joefikasitetet në vend që t’i zgjidhin ato”.
Ngritja e Strategjisë Tregtare
Përgjigja e industrisë ka qenë shfaqja e "strategjisë komerciale" si një disiplinë menaxhimi.
Në vend që t’i trajtojë shitjet, marketingun, menaxhimin e të ardhurave dhe shpërndarjen si departamente të ndara, strategjia komerciale i integron ato në një kornizë të unifikuar të fokusuar në rentabilitetin total dhe jo në performancën e departamenteve.
Ky evolucion pasqyron një ndryshim më të gjerë në ekonominë e mikpritjes.
Historikisht, menaxhimi i të ardhurave përqendrohej në çmimet e dhomave dhe zënien e tyre. Sot, liderët përqendrohen gjithnjë e më shumë në të ardhurat totale, vlerën e jetëgjatësisë së klientit, përzierjen e kanaleve, shpenzimet ndihmëse dhe fitimprurësinë. Vendimet tregtare nuk janë më funksione të izoluara; ato janë variabla të ndërlidhura që ndikojnë në të gjithë udhëtimin e mysafirit.
Organizatat më të suksesshme hoteliere po heqin dorë nga pyetjet e mëposhtme:
"Si mund të performojë më mirë secili departament?" Në vend të kësaj, ata pyesin: "Si mund të kontribuojë çdo departament në të njëjtin rezultat komercial?"
Modeli i Konvergjencës Tregtare
Artikulli i Tanveer prezanton një “Model të Konvergjencës Tregtare” të hartuar për të adresuar shkaqet rrënjësore të mospërputhjes. Modeli thekson tre shtresa:
- Qëllimi strategjik i përbashkët
- Korniza të përbashkëta të vendimmarrjes
- Metrika të përbashkëta të suksesit
Logjika është e thjeshtë. Përputhja nuk mund të arrihet vetëm përmes komunikimit. Ekipet kanë nevojë për përkufizime të përbashkëta të vlerës, rentabilitetit dhe suksesit.
Ky mendim pasqyron rekomandimet më të gjera të industrisë që mbështesin KPI-të e përbashkëta komerciale në vend të qëllimeve specifike për funksionin. Cilësia e tubacionit, performanca e konvertimit, rentabiliteti dhe kontributi në të ardhura zëvendësojnë gjithnjë e më shumë metrikat e izoluara të departamenteve.
Kostoja e Fshehur e Mospërputhjes
Ndikimi financiar është shpesh më i madh nga sa e kuptojnë organizatat.
Analizat e fundit të mikpritjes tregojnë se ekipet komerciale të paorganizuara krijojnë disa forma të rrjedhjes së të ardhurave:
- Zbritje gjatë periudhave me kërkesë të lartë
- Vendime të dobëta për përzierjen e kanaleve
- Shpenzime joefikase të marketingut
- Zhvendosja e biznesit në grup
- Rezervime të reduktuara direkte
- Pozicionimi i paqëndrueshëm i markës
- Pasaktësitë e parashikimit
Pasojat shtrihen përtej të ardhurave.
Vizitorët përjetojnë një markë të vetme - jo departamente të ndara të shitjeve, marketingut dhe të ardhurave. Kur këto funksione funksionojnë në mënyrë të pavarur, mesazhet, çmimet, ofertat dhe përvojat e klientëve bëhen të paqëndrueshme. Kjo dobëson besimin dhe gërryen konkurrencën afatgjatë.
Lideri i së Ardhmes Komerciale
Një trend i dukshëm është roli në ndryshim i vetë lidershipit komercial.
Menaxherët e të ardhurave pritet të kuptojnë marketingun, segmentimin, blerjen e klientëve dhe strategjinë e shpërndarjes. Tregtarët maten gjithnjë e më shumë në bazë të rentabilitetit dhe ndikimit në të ardhura dhe jo vetëm në ndërgjegjësim. Udhëheqësve të shitjeve po u kërkohet të kuptojnë analizën e zhvendosjes dhe modelet e kërkesës.
Lideri komercial në zhvillim nuk është një specialist që vepron brenda një siloje, por një strateg i aftë të lidhë çmimet, gjenerimin e kërkesës, shpërndarjen dhe sjelljen e klientit në një model koherent rritjeje.
Vëzhguesit e industrisë sugjerojnë që organizatat e ardhshme hoteliere mund të mbështeten më pak në strukturat e ndara të udhëheqjes së departamenteve dhe më shumë në ekipet e integruara tregtare me përgjegjësi të përbashkët.
Duke fituar së bashku
Industria e mikpritjes po hyn në një epokë ku kompleksiteti vazhdon të rritet. Kanalet e shpërndarjes po shumëfishohen, pritjet e klientëve po evoluojnë dhe vëllimet e të dhënave po zgjerohen në mënyrë eksponenciale.
Megjithatë, sfida kryesore mbetet jashtëzakonisht e thjeshtë.
Suksesi komercial nuk vjen nga optimizimi i shitjeve, marketingut apo menaxhimit të të ardhurave në mënyrë të pavarur. Ai vjen nga përafrimi i tyre rreth një strategjie të përbashkët, metrikave të përbashkëta dhe llogaridhënies kolektive.
Siç përfundon Tanveer, problemi rrallë është mungesa e përpjekjeve. Problemi është strukturor. Derisa hotelet të ndalojnë së maturi fitoret e departamenteve dhe të fillojnë të matin rezultatet komerciale, iniciativat e harmonizimit do të vazhdojnë të prodhojnë takime në vend të rezultateve.
Hotelet që do të lulëzojnë në dekadën e ardhshme nuk ka gjasa të jenë ato me teknologjinë më të lartë ose buxhetet më të mëdha. Ato do të jenë organizatat që më në fund do ta zgjidhin sfidën më të vjetër tregtare të industrisë: t'i bëjnë të gjithë të lëvizin në të njëjtin drejtim.
Lini një koment